TUGAS INDIVIDU SOFTSKILL ARTIKEL

TUGAS INDIVIDU SOFTSKILL ARTIKEL

Nama   : Bunga Pratiwi

NPM    : 31112529

Kelas    : 1DB02

Dosen   : YUNNI YUNIAWATY

Tugas individu softskill Artikel

ORGANISASI  DAN METODE #

Mendeskipsikan Perjalanan Bisnis

     A.   Pengetian Perjalanan Bisnis

Perjalanan Bisnis adalah ke susatu tempat kerja yang berbeda yang ditentukan oleh perusahaan. Perjalanan Bisnis dilaksanakan oleh pimpinan berkaitan dengan tugas pekerjaan untuk jangka waktu tetentu.

Perjalanan Bisnis biasanya dipersiapkan dengan baik oleh administrasi kantor atau sekretaris, sebagai asisten pimpinan perusahaan yang mempunyai tugas untuk mengurus keperluan pimpinan, mulai dari keberangkatan sampai dengan kepulangannya.

     B.   Macam-Macam Perjalanan Bisnis

Ditinjau dari segi wilayah negaa tujuan perjalanan bisnis dibedakan menjadi dua macam, yaitu :

     1.     Perjalanan bisnis dalam negeri

a.     Perjalanan bisnis antarkota dalam satu provinsi.

b.     Perjalanan bisnis antarprovinsi.

     2.     Perjalanan bisnis luar negeri atau perjalanan antar Negara

     C.   Tata Cara Pelaksanaan Perjalanan Bisnis

Berikut adalah beberapa cara untuk mengurus dan mempersiapkan dalam melakukan perjalanan bisnis :

     1.     In House Travelling Department (Divisi Perjalanan)

In House Travelling Department adalah divisi/bagian di perusahaan yang khusus menangani perjalanan bisnis pada suatu perusahaan dan bertanggung jawab mulai dari persiapan dokumen, mengurus tiket dan hotel dimana pimpinan akan menginap, seat mengurus keuangan/pembiayaan selama perjalanan bisnis.

     2.     Travel Bureau (Biro Perjalanan)

Dalam hal ini, administrasi kantor/sekretaris harus memilih biro perjalanan yang dapat dipercaya. Administrasi kantor/sekretaris bertanggung jawab dalam membuat pengendalian perjalanan (travel checklist) untuk mengurus dokumen yang diperlukan, seperti paspor, visa, fiskal, pembelian tiket, pemesanan hotel, yang dikehendaki, sampai dengan pemesanan tempat yang akan dikunjungi untuk suatu kegiatan dalam perjalanan bisnis.

     3.     Administrasi kantor/sekretaris

Apabila pimpinan meminta administrasi kantor/sekretaris sendiri yang mempersiapkan perjalanan bisnisnya, maka administrasi kantor/sekretaris harus segera mempersiapkan segala sesuatu yang berhubungan dengan perjalanan bisnis pimpinannya, seperti mempersiapkan semua dokumen, perusahaan, mengurus paspor, visa, tiket, dan hotel yang disukai pimpinan.

     D.   Persiapan Perjalanan Bisnis

Administrasi kantor/sekretaris harus selalu berkoordinasi dengan pimpinan ketika mempersiapkan dalam perjalanan bisnis.

Persiapan perjalanan bisnis pimpinan meliputi :

      1.     Persiapan Rencana Perjalanan Bisnis

a.     Siapa yang bertanggung jawab dalam perjalanan bisnis

b.     Tujuaan utama perjalanan bisnis pimpinan

1)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti tender proyek

2)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti pertemuan bisnis

3)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti semina atau rapat kerja nasional

4)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)

5)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti pembukaan kantor/perusahaan cabang

6)    Perjalanan bisnis untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan (diklat)

7)    Perjalanan bisnis untuk mengadakan kunjungan kerja ke daerah-daerah maupun ke Negara lain

c.      Waktu atau jadwal meliputi keberangkatan, kedatangan dan persinggahan

d.     Prosedu tentang transportasi dan hotel yang biasa dipakai

e.      Jumlah uang pejalanan yang akan diperoleh oleh pimpinan

f.       Caa memesan tiket pesawat dan hotel

1)    Pembelian tiket

2)    Reconfirmation

3)    Shuttle flights

4)    Perubahan pemesanan

5)    Open return

6)    Redeeming tickets

g.     Customs regulations (peraturan kepabeanan)

h.     Baggage (bagasi)

1)    Economy class (kelas ekonomi)        : 20 kg

2)    Business class (kelas bisnis)             : 30 kg

3)    First class (kelas satu)                       : 40 kg

i.       Cara memperoleh penggantian ongkos perjalanan

j.       Dokumen/materi apa saja yang pelu dipersiapkan

     2.     Persiapan Dokumen Perjalanan Bisnis

a.     Dokumen Internal

Dokumen internal adalah dokumen yang diterbitkan oleh perusahaan atau instansi yang bersangkutan. Dokumen internal meliputi :

1)    Surat tugas

2)    Surat Perintah Perjalanan Dinas (SPPD)

b.     Dokumen Eksternal

Dokumen eksternal adalah dokumen yang dikeluarkan oleh instansi terkait dan digunakan untuk perjalanan bisnis. Dokumen eksternal meliputi :

1)    Paspor (passport)

2)    Visa

3)    Surat keterangan fiskal

4)    Exit permit

5)    Setifikat kesehatan/yellow card

6)    Tiket transportasi

7)    Voucher penginapan

      3.     Persiapan Transportasi dan Akomodasi

a.     Persiapan transportasi

b.     Persiapan akomodasi

      4.     Persiapan Daftar Perjalanan Bisnis  (Itinerary)

a.     Membuat daftar pejalanan bisnis

1)  Waktu keberangkatan

2)  Tempat tujuan perjalanan bisnis

3)  Jangka waktu perjalanan bisnis

4)  Jenis tanspotasi yang dipakai

5)  Tujuan perjalanan bisnis

6)  Kapan selesai/tiba kembali

b.     Kegunaan daftar perjalanan bisnis

1)    Untuk pimpinan sebagai pedoman dalam melakukan perjalanan bisnis

2)    Untuk wakil pimpinan sebagai petunjuk berapa lama menggantikan pimpinan

3)    Untuk administrasi kantor/sekretaris sebagai pedoman dalam menangani administrasi pimpinan selama pimpinan tidak ditempat

     5.     Persiapan Pembiayaan Perjalanan Bisnis

a.     Jenis-jenis pembiayaan pejalanan bisnis pimpinan

1)    Biaya dokumen perjalanan

2)    Biaya transportasi

3)    Biaya akomodasi

4)    Biaya acara/kontribusi penyelenggaraan acara

5)    Biaya meals entertainment

6)    Biaya konsumsi

7)    Biaya lunsum/perdien

b.     Macam-macam alat pembayaran

1)    Uang tunai

2)    Travelers Funds

a.     Travelers cheque

b.     Letter of  credit (L/C)

c.      Credit card

sumber :

Sri Endang R., Sri Mulyani, dan Suyetty. 2008. Memproses Perjalanan Bisnis. PT Gelora Aksara Pratama

Kasus dalam Dinamika Organisasi

TUGAS SOFTSKILL DINAMIKA ORGANISASI

Nama   : Bunga Pratiwi

NPM    : 31112529

Kelas    : 1DB02

Dosen   : YUNNI YUNIAWATY

Contoh Studi Kasus Dalam Organisasi

 

Studi Kasus 1: Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta

Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya.

Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus biaya overhead korporat yang dialokasikan kepada profit center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan. Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

Isu Utama

Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

• Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.
• Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup.
• Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
• Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di bagian berikut.

Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya overhead grup yang harus ditanggung. Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada pencapaian target laba yang dibuat setelah menanggung overhead Grup.

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.”

Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘.

Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba.

Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu.

Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi.

Hasil dan manfaat

Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode waktu yang lama.

Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka menerapkan konsep yang sama.

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya, berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi formal.

Sumber :

http://dikaputra50.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-dalam-organisasi.html